TUGAS 3 TEORI ORGANISASI UMUM

TUGAS 3 TEORI ORGANISASI UMUM

DISUSUN OLEH      : NOVITA YULIANTI

NPM : 18114098

·         

KELAS           : 2KA38

TUGAS TEORI ORGANISASI DASAR.

1.      Cari contoh tentang komuniskasi dan pengambilan keputusan dalam berorganisasi!

2.      Studi kasus mengenai Teamwork dan Kepemimpinan!

3.      Buat rangkuman tentang desain dan struktur organisasi:

-          Dimensi struktur organisasi

-          Departemensial

-          Model-model desain organisasi

-          Implikasi mangenai desain dan struktur organisasi

JAWAB:

1.      Contoh kasus tentang komunikasi dan pengambilan keputusan

-          Contoh kasus komunikasi :

Komunikasi dalam organisasi, kepuasan kerja, kinerja. Dewasa ini telah banyak organisasi yang berdiri dan berkembang sukses baik dalam skala kecil maupun besar.
Organisasi sendiri merupakan suatu alat dimana orang-orang mempersatukan kecakapan dan usaha mereka untuk mencapai tujuan bersama. Sering dijumpai bahwa karyawan kurang terpuaskan hatinya dalam melaksanakan tugasnya karena informasi mengenai prosedur kerja yang disampaikan  pimpinan kurang dapat dipahami. Sehingga karyawan cenderung merasa khawatir, segan, dan takut dalam melaksanakan tugasnya.

Dengan adanya perasaan-perasaan tersebut dalam melaksanakan tugas mengakibatkan kinerja karyawan menjadi menurun. Salah satu jalan mengatasi semua ini adalah dengan saluran komunikasi.

Berdasarkan contoh kasus diatas ini disarankan antara atasan dengan bawahan pada Pabrik Kertas CV Setia Kawan Tulungagung lebih sering meningkatkan koordinasi (mengadakan sharing) sehingga setiap kegiatan akan berjalan dengan baik karena dapat mengerti perasaan karyawan mulai dari masalah pekerjaan, rekan sekerja, sampai masalah kesesuaian upah,  secara periodik para atasan (direktur, manager, kepala bagian)lebih sering terjun langsung ke lapangan sehingga dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja, pimpinan memperhatikan keluhan-keluhan dari para karyawan.

-          Contoh kasus pengambilan keputusan dalam berorganisasi :

DPR yang masih ragu dalam pengambilan keputusan menaikkan tarif listrik 10%. Ini di karenakan bentroknya pemerintah dengan masyarakat. Pemerintah yang ingin tarif di naikkan, dan masyarakatnyanya yang tidak setuju. Mungkin bagi pemerintah memaksa ingin menaikkan tarif 10% hanya hal biasa saja, tetapi bagi masyarakat apalagi yang tidak mampu ini adalah hal yg berat. Akibatnya pihak DPR pun belum mengambil keputusan apapun untuk menaikkan atau tidak.

Berdasarkan contoh kasus diatas ini pengambilan keputusan dalam organisasi yang diangkat oleh kelompok III, DPR harus mengambil keputusan dengan bijak secepatnya agar permasalahan atau perselisihan dengan masyarakat bisa dapat diselesaikan.

2.      Studi kasus Teamwork dan Kepemimpinan

-          Teamwork

Kasus 1:

“TEAMWORK PERAWAT RUMAH SAKIT UMUM DAERAH X”

RSUD X merupakan salah satu rumah sakit umum yang berada di daerah X. Dengan Visi menjadi Rumah Sakit Umum yang diminati oleh masyarakat. RSUD X selalu berusaha untuk berbenah diri agar dapat bertahan di tengah

persaingan pertumbuhan rumah sakit di daerah tersebut. Kenyataan di lapangan menunjukan bahwa RSUD X belum menunjukan hasil yang maksimal. Munculnya keluhan masyarakat mengenai pelayanan yang di berikan RSUD X dan jumlah pasien yang belum menunjukkan peningkatan adalah bukti yang mengindikasikan bahwa pihak RSUD X belum mampu mewujudkan visi tersebut.

            Berdasarkan wawancara awal diperoleh informasi mengenai ketidakpuasan pasien terhadap kualitas pelayan yang diberikan oleh RSUD X, khususnya pada bagian keperawatan. Melalui survey kepada beberapa perawat di RSUD X diperoleh data yang menunjukkan bahwa perawat kurang merasakan adanya kerjasama dan komunikasi yang baik, kurang memiliki rasa saling percaya dan saling mendukung, kurang mengetahui visi dan misi organisasi dan merasakan teamwork yang kurang efektif di RSUDX.

            Sikap tidak peduli dan saling menyalahkan antar perawat, kurang adanya keinginan dan kesadaran untuk menyelesaikan konflik, kurang adanya kesadaran para perawat akan pentingnya kerjasama dan komunikasi sehingga sering menimbulkan konflik serta hubungan antar perawat yang dirasakan kurang harmonis yang menghambat terjalinnya kerjasama merupakan indikator masalah yang sebenarnya dihadapi oleh pihak RSUD X.

-          Kepemimpinan

Kasus 2:

Hartoyo Sebagai Manajer

            Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam departemen produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo bekerja pada perusahaan setelah dia pensiun dari tentara. Semangat kerja departemennya rendah sejak ia bergabung dalam perusahaan. Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak puas dan agresif.

            Pada jam istirahat makan siang, hartoyo bertanya pada drs. Abdul hakim, ak, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui tentang semangat kerja yang rendah dalam departemen produksi. Abdul hakim menjawab bahwa dia telah mendengar secara informal melalui komunikasi “grapevine”, bahwa para karyawan hartoyo merasa tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat sendiri olehnya. Dia (hartoyo) menyatakan, “dalam tentara, saya membuat semua keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan saya untuk berbuat seperti itu.”

Pertanyaan kasus :

1.        Gaya kepemimpinan macam apa yang digunakan oleh hartoyo? Bagaimana keuntungan dan kelemahannya? Bandingkan motivasi bawahan hartoyo sekarang dan dulu sewaktu tentara.

Mungin Hartoyo masih terbawa gaya kepemimpinan saat ia menjadi tentara, yaitu Tipe Militerlistik. Ciri-cirinya antara lain :

a.      Dalam komunikasi menggunakan saluran formal

b.      Menggunakan system komando/perintah

c.        Segala sesuatubersifat formal

d.      Disiplin yang tinggi, kadang bersifat kaku

Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe kepemimpinan militerlistik, jelaslah bahwa tipe pemimpin seperti ini bukan merupakan pemimpin yang ideal.

Motivasi bawahan hartoyo yang sekarang adalah rendah. Semangat kerja mereka rendah karena mereka tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat oleh hartoyo sendiri. Berbeda dengan saat hartoyo menjadi tentara, motivasi bawahan hartoyo tinggi karena mereka senang atas pengambilan semua keputusan yang dibuatnya dan memang mereka mengharapkan hartoyo berbuat seperti itu.

2.       Konsekuensinya apa, bila hartoyo tidak dapat merubah gayakepemimpinannya? Apa saran saudara bagi perusahaan, untuk merubah keadaan?

Konsekuensi yang terjadi apabila hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya adalah bawahan hartoyo akan terus bersikap tidak puas dan agresif kepadanya. Jika terus menerus dibiarkan seperti itu, pekerjaan bawahan hartoyo tidak akan maksimal. Bahkan pekerjaan mereka bisa sangat buruk. Hal tersebut juga pasti akan berdampak besar pada perusahaan tersebut.

Saran saya adalah hartoyo harus merubah gaya kepemimpinannya. Sebab, orang-orang yang bekerja sebagai tentara mempunyai pemikiran yang berbeda dengan orang-orang yang bekerja di  perusahaan. Jangankan orang yang berbeda profesi, orang yang se-profesi saja kadangkala mempunyai buah pikir yang berbeda. Mungkin hartoyo dapat menggunakan gaya kepemimpinan tipe open leadership, yaitu hartoyo dapat mengambil keputusan yang dibuatnya tetapi ada pendekatan antara dia dan karyawan. Ciri-ciri tipe open leadership antara lain :

a.      Berpartisi akif dalam kegiatan organisasi

b.      Bersifat terbuka

c.        Bawahan diberi kesempatan untuk member saran dan ide-ide baru

d.      Keputusan ada ditangan pemimpin

e.       Menghargai potensi individu

Saran saya : Hartoyo harus merubah gaya kepemimpinannya menjadi pribadi yang baik, low profile, dapat menjalin komunikasi dengan baik, dapat menerima kritik dan saran yang di berikan oleh karyawannya.

3.      Rangkumantentangdesaindanstrukturorganisasi

-          Dimensistrukturorganisasi

Dimensi struktur organisasiStruktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.
Struktur organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.
Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi. Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.

Dalam kasus-kasus tertentu, ahli organisasi menggunakan pengukuran-pengukuran untuk  menjelaskan dimensi-dimensi dalam organisasi, diantaranya adalah:

à Ukuran : jumlah anggota dalam organisasi.

à Komponen administratif : persentase total jumlah anggota yang menjalankan tugas tanggung jawab administratif.

à Rentang kendali : jumlah bawahan yang menjadi yanggung jawab seorang manajer.

à Spesialisasi : jumlah kekhususan yang dilakukan dalam organisasi.

à Standardiasai : adanya prosedur-prosedur untuk mengatur peristiwa yang berulang.

à Formalisasi : sejauh mana aturan-aturan dan komunikasi yang dilakukan secara tertulis.

à Sentralisasi : konsentrasi wewenang pengambilan keputusan.

à Kompleksitas : jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departemen.

à Delegasi wewenang : rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang didelegasikan pucuk pimpinan, dan jumlah yang diputuskan sendiri.

à Integrasi : kualitas kerja sama diantara unit-unit yang dibutuhkan untuk menyatukan tujuan, atau rencana-rencana dan umpan balik yang digunakan untuk mengkoordinasikan unit-unit.

à Diferensiasi : jumlah fungsi-fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi, atau perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional diantara pada menejer dari departemen yang berbeda.

-          Departemenlisasi

1. Pengertian Departementalisasi
    Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3. Wilayah
4. Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7. Pelayanan
8. Alpa – numeral
9. Proyek atau matriks

2.  Departementalisasi Fungsional
              Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

3 . Departementalisasi Divisional
              Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.

Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut :
1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Tempat latihan yang baik bagi para manager strategik.

Kelemahah-kelemahan sturktur divisional secara lebih terperinci :
1. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan yang tidak perlu.
2. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi

   Perusahaan yang melekukan departentalisasi diuntungkan dengan pembagian control dan koordinasi pada perusahaan tersebut. Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah.

-          Model-model desain Organisasi

à Model organisasi mekanistik
Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:

Ø  Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.

Ø  Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian.

Ø  Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi.

à Model Organik
Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.
Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

-          Implikasi Menejerial

Implikasi

Implikasi berfungsi membandingkan antara hasil penelitian yang lalu dengan hasil penelitian yang baru dilakukan.. salah satu implikasi yaitu implikasi manajerial

Implikasi Manajerial

Dalam dunia kerja yang sangat kompleks sekarang ini, orang tidak dapat bekerja sendiri-sendiri sebagai single fighter, tapi saling bergantung satu sama lain untuk mencapai kesuksesan. Kondisi interpendensi ini membuat kemampuan manajerial seorang team leader di tempat kerja menjadi bertambah penting. Trend teori-teori manajemen modernpun juga mengarah kesana.

            Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan dan menggerakkan para bawahan kearah pencapaian tujuan yang telah ditentukan organisasi, tak soal apakah organisasi itu kecil atau besar. Dalam organisasi yang besar, kesempatan manajer untuk mengadakan kontak dengan seluruh bawahan relatif kecil sekali. Lebih-lebih dalam organisasi yang besar ruang lingkup operasinya nasional atau internasional. Dengan demikian. Kegiatan mengintegrasikan, mengkoordonasikan dan menggerakkan para bawahan oleh team leader sebagai manajer puncak dilakukan melalui pendelegasian wewenang kepada manajer menengah dan manejer pengawas.

            Kemampuan manejerial itu sendiri adalah sesuatu yang tidak given. Kemampuan itu lahir dari suatu proses yang panjangnya yang terjadi secara berlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan manajerial adalah sejauh mana team kerja mereka mampu berkinerja secara optimal. Dalam hal ini team leader pimpinan di semua tingkatan haruslah mampu menunjukkan bahwa mereka sanggup dekat secara emosional pada bawahan sehingga bawahan memberikan dukungan dengan komitmen yang kuat pada team kerjanya.

            Adanya kinerja manajerial yang dihasilkan merupakan bukti bahwa mereka mampu memahami secara jelas kinerja yang diharapkan dari kegiatan mereka. Kinerja tentu yang diharapkan dari manajer akan menentukan peran yang disandang oleh team leader. Kinerja dan peran yang diharapkan dari team leader akan menentukan bakat dan kemampuan apa yang diperlukan untuk mewujudkan kinerja memalui peran yang dimiliki oleh team leader tentang peran mereka yang tidak akan menghasilkan kinerja tertentu yang diharapkan dari mereka, jika tidak disertai dengan usaha keras mereka.

Implikasi Manajerial

Dalam kamus besar bahasa Indonesia implikasi mempunya arti yaitu akibat.kata implikasi sendiri dapat merujuk ke beberapa aspek salah satu aspek yang akan saya bahas kali ini implikasi manajerial. Dalam manajemen sendiri terdapat 2 implikasi yaitu :

1.      Implikasi prosedural meliputi tata cara analisis, pilihan representasi, perencanaan kerja dan formulasi kebijakan

2.      Implikasi kebijakan meliputi sifat substantif, perkiraan ke depan dan perumusan tindakan.

Sumber:

·         http://andreprat.blogspot.co.id/2013/10/makalah-komunikasi-dalam-organisasi.html

·         http://nickifatima.blogspot.com/2015/03/tugas-individu-teori-organisasi-umum-2_5.html#

·         http://felpri.blogspot.co.id/2015/06/analisis-studi-kasus-teamwork-perawat.html

·         http://indrinovii.blogspot.co.id/2012/01/kasus-1-hartoyo-sebagai-manajer.html

·         http://ndikendii.blogspot.co.id/2012/01/kasus-1-hartoyo-sebagai-manajer.html

·         http://herisllubers.blogspot.co.id/2013/06/dimensi-struktur-organisasi.html

·         http://ardhipamungkas.wordpress.com/2013/03/19/desain-struktur-organisasi/

·         https://liuvitapranggarani.wordpress.com/2013/10/